Gearchiveerd onder: communicatie, dierenwelzijn, dierethiek, duurzaamheid, mvo, vegetarisme en veganisme | Tags: aandacht, beter, bevlogenheid, communicatie, conferentie, dieren, dierenwelzijn, Edens, Elkington, ethiek, ethisch, goed, Harm, John, Kreischer, Lisette, mvo, NCW, presentatie, presenteren, spreken, verantwoord, VNO
Ik was door VNO-NCW uitgenodigd voor de UN Global Compact Conference 2012 over The Green Economy, in de prachtige Eusebiuskerk in Arnhem. Wat stak ik daar op?
- Otto Group doet behoorlijk zijn best om duurzamer te worden. Zo willen ze af van luchtvervoer van artikelen omdat dat 20 maal vervuilender is dan vervoer per schip over zee. Dit vertelde Andreas Streubig, directeur milieu- en sociaal beleid.
- John Elkington, de uitvinder van 3P (People Planet Profit) en een indrukwekkend spreker, vertelde (op mijn vraag) dat voor hem ook dierenwelzijn een plaats hoort te hebben in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Hij voorspelde dat de huidige vee-industrie vanzelf ophoudt te bestaan als we werk maken van het reduceren van de CO2-emissie. Ook als een samenleving niet speciaal gemotiveerd is voor dierenwelzijn, maar wel voor het milieu, zal het eten van vlees van dieren tot de verleden tijd gaan behoren. De vleesindustrie zal eventueel overgaan op kweekvlees. Over hoe we dat allemaal voor elkaar moeten krijgen zei hij: “Zorg dat gedragverandering plezierig is, dan wordt het vanzelf een cultuurverandering.” Alle ruimte dus voor de aanpak van bijvoorbeeld Lisette Kreischer met haar vrolijke eco- en vegakookboeken.
- Er werd een tendens gesignaleerd dat MVO steeds minder gaat over het veroveren van een concurrentiepositie, en steeds meer over samenwerking tussen concurrerende merken om de hele keten duurzaam te maken. Als ‘eenling’ heb je soms weinig invloed op je leveranciers, maar als groep bedrijven heb je veel invloed. Prijsafspraken mag je dan wel niet maken, duurzaamheidsafspraken wel!
Heel bemoedigend allemaal, maar er moet nog veel gebeuren! Het geheel werd met veel humor aan elkaar gepraat door Harm Edens. Een aanbevolen dagvoorzitter, die het thema van de dag tot leven wist te brengen. Het waren zijn persoonlijke anekdotes die uiteindelijk het beste bleven hangen. De belangrijkste les die ik mee naar huis nam ging dan ook niet over duurzaamheid, maar over communicatie: hoe degelijk je presentatie ook in elkaar zit, bevlogenheid wint het uiteindelijk.
Gearchiveerd onder: communicatie, duurzaamheid, mbo, mvo | Tags: aanpak, advies, adviseur, bedrijf, betrokken, duurzaam, duurzaamheid, ethiek, handig, handleiding, instrument, Janssens, JT&P, maatschappelijk, mbo, middel, mkb, monique, mvo, mvo-advies, mvo-adviseur, ondernemen, stappen, stappenplan, verantwoord
Stappenplan voor het MKB om tot Maatschappelijk Verantwoord en Betrokken Ondernemen (MVO/MBO) te komen
Het begin
Als een MVO-adviseur een bedrijf binnenkomt, of een medewerker of afdeling die rol krijgt, is er een vraag. Het is belangrijk om die vraag gezamenlijk vast te stellen, en door te vragen tot de juiste vraagstelling geformuleerd is. Laten we uitgaan van een wat gemiddelde vraagstelling: hoe kunnen wij in deze organisatie MVO/MBO vormgeven? Hoewel adviesbureaus hun werkwijzen hebben, zijn er in de wetenschappelijke literatuur (voor zover mij bekend) weinig complete instrumenten beschreven. Wel worden deelaspecten vermeld waarvan je je rekenschap moet geven. Een voorbeeld daarvan zijn kenmerken van MKB: de nauwe relatie tussen de rollen van eigenaar en manager, de vele informele relaties, de weinige belangstelling voor codes en externe standaarden en de sterke binding met traditionele termen (waarden, verantwoordelijkheid, plicht, vertrouwen…) (Murillo en Lozano 2006). Jenkins (2006) biedt grove stappen die genomen kunnen worden: waarden bepalen, concrete doelen vastleggen, uitdagingen aanpakken en de ‘winst’ opzoeken. Van Marrewijk et al (2005) pleiten voor aansluiting bij een bestaand instrument voor excellentie van organisaties, maar komen niet tot een MVO-instrument. Hieronder verwerk ik informatie uit literatuur, eigen ervaring en eigen denken in een stappenplan.
JT&P-route naar MVO en MBO ©
I ANALYSE
- Wie willen MVO/MBO? Het is nodig vast te stellen wie in het bedrijf MVO/MBO willen. Komt het idee van directie, eigenaar, belanghebbenden, een bepaalde afdeling of wellicht van individuele medewerkers uit allerlei delen van de organisatie? Is er één persoon enthousiast of zijn meer personen of groepen dat? Vraag je vanaf het begin af hoe je straks de hele organisatie meekrijgt, voor zover dat nodig of gewenst is[1].
- Welke belanghebbenden zijn er en welke wil men betrekken? De zogenaamde stakeholders worden hier in kaart gebracht. Daarbij is het zaak een grens te trekken, want uiteindelijk verandert elke vlinderslag ergens in de wereld iets.
- Ga verder met een kerngroep en ga in dialoog met (andere) belanghebbenden. Om straks voldoende weerklank en draagvlak te hebben in de organisatie is het belangrijk in een vroeg stadium mensen uit verschillende lagen en geledingen van de organisatie te betrekken bij de vormgeving van het MVO/MBO-beleid. Daarbij zijn twee elementen van belang: spreiding en vrijwilligheid. Spreiding omdat er straks ambassadeurs in de hele organisatie nodig zijn om ervoor te zorgen dat het beleid tot in alle (relevante) hoeken van de organisatie wordt doorgevoerd; vrijwilligheid omdat een ongemotiveerde ambassadeur geen ambassadeur is. In de kerngroep kunnen ook vertegenwoordigers van de belanghebbende partijen buiten de organisatie plaatsnemen, op verzoek van de organisatie (zie hierboven). Met belanghebbenden die niet in de kerngroep vertegenwoordigd zijn, kan de kerngroep in dialoog treden.
- Ga na of en hoe je nu al intern/extern wilt communiceren, of wanneer dan wel. Dit is een punt om vroegtijdig te bespreken in de kerngroep. Willen we nu al communiceren? Is er voldoende awareness in de organisatie (Murillo & Lozano 2006)? Het is verstandig vroeg te beginnen met de interne communicatie, zodat de werknemers vanaf het begin meegenomen worden in de ontwikkelingen. Misschien melden zeer gemotiveerde werknemers zich spontaan aan voor de kerngroep. Misschien komen medewerkers spontaan met ideeën. Het is verstandig om op dit moment al een globaal communicatieplan op te stellen, dat later wordt uitgewerkt en opgenomen in het MVO/MBO-plan.
- Wat zijn de bedrijfswaarden (ook in relatie tot missie en merkbelofte)? De kerngroep gaat nu inventariseren wat de kernwaarden van de organisatie zijn, ofwel de waarden die de organisatie nastreeft, zowel binnen als buiten het bedrijf. Hierbij is een waardespel en/of hulp van een deskundige op het gebied van waarden aan te bevelen. Sluit daarbij aan op het taalgebruik en de identiteit van de organisatie (Murillo en Lozano, 2006). Heeft de organisatie al veel documenten waarin de waarden benoemd zijn, dan kan een waardeanalyse volstaan. In beide gevallen kan gebruik worden gemaakt van een tabel met vier kolommen voor de poten People, Profit, Planet, Pets (Masurel 2008)[2]. In elke kolom worden de bedrijfswaarden benoemd die daarop betrekking hebben. Waarden kunnen vaker voorkomen of (ook letterlijk) dikker aangezet worden. Er kan ook met wegingscijfers gewerkt worden.
II KEUZE
- Wat zijn de waarden die het bedrijf wil steunen? Dit is misschien wel het lastigste punt, dat dan ook intensieve begeleiding vraagt. Er moeten veel keuzes gemaakt worden. Wie adviseren en wie beslissen? Gaat de organisatie zich richten op één waarde, enkele waarden of vele waarden? Wordt een begin gemaakt met enkele waarden en worden de andere naar de lange termijn geschoven? Hier wordt nog niet gekeken naar haalbaarheid, enkel naar prioriteit. De in de tabel dikker aangezette of zwaarder wegende waarden zijn sturend.
- Hoe kunnen de waarden in het interne proces worden geïntegreerd? Hier gaat de kerngroep kijken naar mogelijkheden voor MVO en de haalbaarheid binnen de organisatie. Het komt nu langzamerhand aan op praktische oplossingen, een reden om meer personen in het bedrijf bij de ontwikkelingen te betrekken door middel van interne communicatie en technieken als die van kwaliteitsmanagement. Door meer mensen creatief te laten meedenken is er wellicht meer haalbaar dan men in eerste instantie denkt. Slimme, efficiënte oplossingen zijn hier geboden, en kunnen ervoor zorgen dat MVO geen tijd en geld kost, maar tijd en geld oplevert. Een grondige analyse van de kosten en baten is noodzakelijk, ook om kritische partijen binnen de organisatie te overtuigen en mee te krijgen.
- Hoe kunnen de waarden in het externe proces worden geïntegreerd? Hetzelfde proces moet, eventueel parallel, worden gevolg waar het gaat om MBO, het bevorderen van waarden buiten het interne bedrijfsproces, dus bijvoorbeeld door goede doelen te steunen, andere producten in de kantine te leggen of goed te doen tijdens een bedrijfsuitje.
- Wie gaan MVO en MBO vormgeven? Nu moet worden besloten wie het beleid vorm gaan geven. Het hele kernteam? Een kleiner team? Bepaalde managers? Een aparte manager MVO/MBO? Een externe persoon die er al bij betrokken was? Wie kan dit het beste doen? Wijs in niet te weinig mensen aan, want twee weten meer dan één. Wordt het toch één persoon, zorg dan voor een goed klankbord.
- Maak een strategie en een plan, incl. communicatie. Stel daarin prioriteiten. Nu kan het vormgeven beginnen. Er wordt een MVO/MBO-plan geschreven met minimaal opnieuw prioritering, concrete stappen, budget, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en een planning. De inhoud ligt in feite al klaar. Het eerder gemaakt communicatieplan wordt geïntegreerd en bijgesteld. Een nieuw element in het plan kan zijn: aansluiting bij branche- of waardegenoten, zodat men van elkaar kan leren en elkaar kan enthousiasmeren.
III UITVOERING
- Voer MVO en MBO uit volgens het plan. De in het plan aangewezen uitvoerenden gaan nu aan de slag met het plan en voeren het stap voor stap uit.
- Besteed extra aandacht aan de interne en externe communicatie. In de waan van de dag kan de communicatie (bij punt 10 in het plan opgenomen) alsnog vergeten worden. Interne communicatie is noodzakelijk als het de bedoeling is dat MVO/MBO door de hele organisatie gedragen wordt, en dat is in veel gevallen een voorwaarde voor voortduring na de eerste golf van enthousiasme. Externe communicatie is noodzakelijk als de organisatie zich met aspecten van MVO/MBO wil profileren en deze een rol wil laten spelen in haar merk.
- Wie gaan MVO en MBO evalueren en hoe vaak? Als dat nog niet beschreven is in het plan, is het nu zaak om vast te stellen hoe het evalueren (minstens jaarlijks, parallel met de jaarverslaggeving) zal plaatsvinden en door wie. Dit is een punt dat snel vergeten wordt, maar essentieel is voor het voortbestaan van MVO/MBO in de organisatie!
- Neem de activiteiten op in bestaande procedures, taakverdelingen en managementplan. Het zou niet zo moeten zijn dat de uitvoerders van het plan blijvend verantwoordelijk zijn voor de maatregelen die ze hebben beschreven in het plan. Deze moeten nu opgenomen worden in de werkwijze van de organisatie, zodat de uitvoering daarin meegenomen wordt.
- Evalueer regelmatig en loop de gehele lus dan weer door. Stel bij. Nu is het zaak om regelmatig te evalueren en bij te stellen met onder meer nieuwe actiepunten. De frequentie en diepgang van de evaluatie hangen onder meer samen met de omvang van de organisatie, de maatregelen en de capaciteit van de uitvoerende afdeling of persoon.
Meer informatie: www.JTenP.nl
Literatuur
Jenkins H. (2006) ‘Small Business Champions for Corporate Social Responsibility’, Journal of Business Ethics, Vol. 67, pp 241-256.
Marrewijk M. van, Wuisman I, Cleyn W. de, Timmers J, Panapanaan V & Linnanen L (2005) ‘A Phase-wise Development Approach to Business Excellence: Towards an Innovative, Stakeholder-oriented Assessment Tool for Organizational Excellence and CSR’, Journal of Business Ethics, Vol 55, pp 83-98.
Masurel E. (2008) Ondernemen met een maatschappelijke paragraaf, Assen, Van Gorcum bv.
Murillo D. & J.M. Lozano (2006) ‘SMEs and CSR: An Approach to CSR in their Own Words’, Journal of Business Ethics, Vol 67, pp. 227-240.
[1] Het is natuurlijk mogelijk bepaalde maatregelen in te stellen vanuit het management of een bepaalde afdeling, zonder draagvlak in de rest van de organisatie, maar de kans op blijvend succes wordt daarmee aanzienlijk kleiner. De maatregel wordt gevoeliger voor personeelswisselingen en dergelijke.
[2] De beperkte term Pets bedacht E. Masurel (p.11) voor een vergeten element in de ‘triple P’: dierenwelzijn (de vierde P). Het komt wel voor dat men dierenwelzijn onder Planet schaart, maar verwarring met soortbescherming ligt dan op de loer. Daarom is het plausibel om dierenwelzijn een eigen plek te geven.
Ik was bij de Duurzame Verbinding, wat dan weer een initiatief bleek van 7 Days of Inspiration, en waar de film So Right So Smart vertoond werd. Een Amerikaanse tranentrekker over een duurzame toekomst, maar welja, hij werkte ook bij mij, ik was geroerd.
Dit komt niet goed
Het meest geraakt was ik toen de mensen van tapijttegelgigant Interface Flor hadden bedacht dat ze dat weekje over duurzaamheid voor het hele middenkader wel eens konden houden in het meest luxueuze en decadente hotel ter wereld. Toen de duurzaamheidsgoeroes die het project begeleidden als denktank dit hoorden, hieven ze de handen ten hemel. Maar alles was al geregeld en betaald. Er was niets meer aan te doen. Het is zo’n moment in een film waarop je denkt: dit komt niet goed.
Van de nood een deugd maken
Maar ik rekende buiten de waard: de denktank. Die maakte van de nood een deugd. Het hotel werd benaderd en men bekonkelde gezamenlijk een snood plan: tijden het verblijf zouden de managers van Interface Flor het hotel duurzaam maken. Dat werd hun opdracht, hun ‘workshop’. Ze moesten oplossingen bedenken en die ter plekke implementeren. Elke dag zouden energieverbruik, waterverbruik en meer ecoposten geteld en gepresenteerd worden. De deelnemers zagen de tellers teruglopen en konden zo direct ervaren wat duurzaamheid doet. Zij waren van hun stuk gebracht op zo’n Amerikaanse manier, met veel omhelzingen en natte ogen, maar ik voelde het ook in mijn buik. Het leek of ter plekke, tussen de hete bubbelbaden en de designrestaurants, de wereld gered werd van de ondergang.
Zak geld
Ik hoef niet te benadrukken dat er geld was, veel geld. Een bedrijf dat een van de duurste hotels kan afhuren voor een grote groep managers voor – hoe lang was het, een week? – en het hotel zover kan krijgen dat het ter plekke gaat reorganiseren en verbouwen, moet een aardig zak geld meebrengen. Maar het dient gezegd: zowel het hotel als Interface Flor zelf zou vanaf die week ook heel wat besparen. Het vuur van de duurzaamheid was aangewakkerd en verspreidde zich snel over de werkvloer. Iedereen stond in de stand van meedenken en meedoen.
Je moet het meemaken
Ik heb nog vaak teruggedacht aan mijn ontroering en vooral over wat die betekent voor mijn dagelijkse leven. Ik ben ZZP, en werk en leef al ongelofelijk duurzaam (werkhoek in huiskamer, zonne-energie, trein en fiets, vegetarisch…). Als communicatieadviseur voor maatschappelijk verantwoord ondernemen probeer ik bedrijven over de streep te trekken om mee te doen en er open over te communiceren, en dat gaat niet altijd gemakkelijk. In elk bedrijf is er wel iemand die inziet dat het anders moet, maar hoe krijgt die persoon de rest mee? Soms lukt dat goed, soms ook helemaal niet. Interface Flor had het geluk dat de directeur een visionair was. En hij kreeg de rest mee door beleving. Mijn moest meemaken wat duurzaamheid doet. En dat werkte. Weer een bron van inspiratie voor mijn eigen werk. Bedankt Duurzame Verbinding!
Ik interviewde Gerda Verburg voor de Dierenbescherming, over diervriendelijk consumeren. Het gesprek ging als vanzelf ook richting duurzaamheid. “We gooien allemaal een vijfde van het voedsel dat we kopen weg,“ zei ze. “Je denkt, ‘dat ben ik niet’, maar ja hoor, dat ben je wel. We doen het allemaal.” Ze ging haar leven beteren.
In de trein terug uit Den Haag vroeg ik me af of ik het écht was. Nee, ik was het niet. Ik was niet alleen behoorlijk milieubewust, maar ook nog eens heel zuunnug (je raadt al waar mijn geboortegrond ligt). Elk restje eten gebruik ik de volgende dag als uitgangspunt voor de maaltijd. Een halve schep soep is een heerlijk lunchhapje. Een paar aardappelen en een restje rode kool maken een mooi stamppotje. Ik doe ook erg mijn best om niet te veel klaar te maken. Op is op. We blijven er slank bij.
Weggooien doe je gewoon niet. Ik richt mijn huis in met meubels die anderen niet meer kunnen gebruiken. Het bed waarin ik zelf ben geboren, heb ik laten verlengen voor mijn snelgroeiende zoon. Toen hij nog verder doorgroeide werd het logeerbed. De stoelen waarop ik als peuter aan tafel zat te kleuren zijn naar mij toe gekomen. Ze waren enkele jaren daarvoor nog netjes opnieuw bekleed door mijn al even zuunnuhe vader. Mosgroen. Heel mooi vind ik de kleur niet, maar met olijfgroene placemats en dieppaarse servetten en kaarsen erbij staat het ook wel weer apart. Zo maak je van de nood een deugd! Kleren die ik beu ben bewaar ik in dozen tot ze tien jaar later weer hip zijn of vintage. Laatste stond ik bij de afvalbak met de piepschuim vormen waarin mijn printer was afgeleverd. Ik kreeg het niet over mijn hart ze weg te gooien. Ik heb er grappige fotolijstjes van gemaakt. Je kunt alles nuttig hergebruiken, alles.
Steun en toeverlaat in mijn voedselbewaarmanie is een set van 36 in elkaar passende kunststof doch eeuwig te gebruiken koelkastdoosjes. In het kleinste exemplaar kun je niet veel meer dan één rond koekje of een doorgesneden asperge bewaren. Laatst vond ik er eentje naast het halfje volkoren in mijn bescheiden vriesvak. In het minuscule bakje zat een bodempje opgevroren lichtbruine massa.
Ik heb me suf gepiekerd wat dit kon zijn. Het rook kruidig. Wat had ik niet willen weggooien, maar ook niet direct kunnen gebruiken? Ik ging alle lichtbruine goedjes na die ik wel eens had gemaakt. Een saus? Ik maak zelden andere sauzen dan pinda- of pastasaus, en daar rook het niet naar. Een smeersel voor op toastjes? Om dat zelf te maken ben ik te lui. Een vulling voor deegflapjes? Die maak ik altijd direct op door wat extra flapjes te vouwen. Kortom, het was een raadsel en bleef een raadsel.
Ik heb het bakje nog een week in de vriezer laten staan, want om te weten wat het was moest ik het spul ontdooien, maar als het ontdooid was moest ik het ook gebruiken, en hoe kon ik nu iets in het menu inplannen waarvan ik niet wist wat het was? Uiteindelijk heb ik het in een weekend waarin alle eetplannen nog open stonden, ontdooid en voorzichtig geproefd, zoals dieren doen, met het tipje van de tong, om daarna even af te wachten of je er niet dood van neervalt. Nog wist ik niet wat het was. Het smaakte niet lekker. Ik dacht aan de kok die probeert helemaal blanco te proeven om originele combineerideeën op te doen. Zouden ze dat geblinddoekt doen? Misschien durf je dan chocoladeaardappelpuree te verzinnen, of cayennepeperzuurtjes, omdat je een smaak proeft zonder vooroordeel. Ook ik proefde volledig blanco, maar ik kon niets lekkers verzinnen met deze eigenaardige smaak.
Toen heb ik een grote stap genomen: ik heb het restje weggegooid, zomaar, bof, in de gft-emmer . Dat dat geluid tot me tot op de dag van vandaag achtervolgt lijkt me afdoende bewijs om te kunnen zeggen: ik ben het niet, Gerda, echt niet.
Duurzaamheid is een problematisch begip. De term was even nuttig om een breed publiek te attenderen op het verschijnsel op = op, maar het is een verre van absolute waarde.
Duurzaamheid betekent letterlijk dat iets duurt, en dan bij voorkeur lang duurt, doordat het niet op raakt maar steeds weer aangevuld wordt. En inderdaad: veel moeten wij zien te behouden, maar toch niet alles per definitie?
Je hoort nooit iemand over de duurzaamheid van criminaliteit, of van orkanen, of van hiv, en terecht, merkt Dale Jamieson slim op in zijn boek Morality’s Progress. Volgens Jamieson kun je net zo goed zeggen dat we last hebben van behoudzucht tegen beter weten in. Zoals we ook de dood niet kunnen accepteren, kunnen we de eindigheid van ecosystemen niet goed verdragen.
Waarom zou het voortbestaan van iets per definitie goed zijn? Nee, enkel het voortbestaan van het goede is goed, lijkt mij. Welzijn van mens en dier is goed. Daarom denk ik dat je je bij alles af moet vragen: is het goed voor het welzijn van mensen en dier, voor het welzijn van wezens die welzijn kunnen ervaren. Alleen duurzaamheid die daarin voorziet is het verdedigen waard.
(Dit blog is gebaseerd op een passage uit het boek ‘Dieren en wij – hun welzijn, onze ethiek’ dat begin oktober uitkomt bij A3 boeken.)
Vandaag heb ik een klusje aangenomen dat helemaal niet in mijn bedrijfsprofiel past. Stom, zeggen marketeers. Je moet focussen! Je moet in een niche durven opereren!
Ik heb mijn niche gevonden: communicatie voor ethiek en MVO. Ik verbind de ethische kernwaarden van een bedrijf aan MVO-keuzes en help het bedrijf zo aan authentieke MVO-communicatie. Maar wat een beetje onhandig is: ik heb daar nog niet veel klanten voor. Deze maand is het zelfs akelig stil in mijn eenvrouwsbedrijf. En toen kwam dat verzoek om drie weken lang de lessen ‘Nederlands als tweede taal’ aan een Chileen waar te nemen.
Waarom zou ik?
Ik kan dat, Nederlands geven. Mijn carrière in de communicatie begon bij een studie Nederlands, met eerstegraads lesbevoegdheid, verkregen na een fantastische training (waar ik bij het geven van presentaties en workshops veel plezier van heb!). En ook lesgeven aan individuele allochtonen deed ik eerder, gratis en betaald. Ik kan het, maar het is niet mijn core business en het tarief is niet vergelijkbaar met wat ik als communicatieadviseur krijg. Waarom zou ik dit doen?
Een betere wereld plakt
Na het lezen van De Plakfactor van de gebroeders Heath (dankjewel Aartjan van Erkel voor de tip!) nam ik me voor om een interne kreet te formuleren waaraan ik alles in mijn bedrijf toets. De kreet was snel bepaald. Ik werd geïnspireerd door Ruud Koornstra, die ik op het MVO Young Talent Event hoorde spreken. Hij vertelde hoe ook de mensen om hem heen steeds maar weer zeiden: Ruud, je moet meer focussen. Nou, Ruud focuste wel hoor: op een betere wereld. Er waarom ook niet?
Ik snap Koornstra helemaal. Ik wil best focussen, maar uiteindelijk ben ik bereid alles te doen wat goed is voor de wereld. Of het nou voor vrede en rust is, voor meer mensen- en dierenwelzijn, of voor meer kunst en cultuur. Dus dat is ook mijn interne motto: voor een betere wereld. Dat hoeft verder niemand te weten, want eerlijk gezegd ben ik bang dat het sommige van mijn relaties softer in de oren klinkt dat me lief is. Ik wil goed zijn, niet soft. Met vriendelijke aardstralen en genezende stenen heb ik niks.
Verdienen aan goede werken
Toch doe ik bijna geen vrijwilligerswerk meer. Toen ik zelfstandige werd (zzp, zelfstandige zonder personeel, ik heb nooit begrepen waarom dat ’er erachter zou moeten staan) had ik al mijn werktijd en -energie nodig om mijn bedrijf goed draaiende te houden. Ik heb toen besloten dat mijn bijdrage aan een beter wereld was, dat ik alleen werk deed dat direct bijdroeg aan die betere wereld, gewoon betaald. Er is niks mis met verdienen aan goede werken. Als iedereen zijn betaalde werk zou zoeken in goede werken, was de wereld stukken beter. Dan zou er nu geen olie in de oceaan spuiten, en was er ook geen vrijwilligerswerk nodig om de stranden schoon te maken. Dan was de zorg beter georganiseerd, en was er geen vrijwilligerswerk nodig om de gaten in de zorg te dichten. Dat was er geen vee-industrie en waren er ook geen vrijwilligers nodig om daartegen te demonstreren. Kortom: ik incorporeerde het goede in mijn winstgevende bedrijf. Eigenlijk een vroege vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen dus.
Zorgen dat deze vriendelijke Chileen zich beter kan uitdrukken in het Nederlands, zijn taalexamen haalt, zijn verblijfsvergunning kan verlengen, met zijn beroep van masseur klanten helpt, dat lijkt me allemaal bij te dragen aan een betere wereld. We beginnen volgende week.
Als een bedrijf aan MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) of MBO (maatschappelijk betrokken ondernemen) wil doen, is het van belang waardeonderzoek op ethische grondslag te doen bij en met dat bedrijf.
***
Het is niet eenvoudig MVO en MBO te definiëren, omdat er veel verschillende opvattingen bestaan over de juiste definities. De meeste definities hebben betrekking op MVO. Henk van Luijk[1] (2000) spreekt van “bewust aanvaarde verantwoordelijkheid voor maatschappelijk welzijn en maatschappelijke ontwikkeling” en sluit liefdadigheid buiten het bedrijfsproces uit (dat zou MBO kunnen zijn). Garriga en Melé (2004) maken onderscheid tussen instrumentele, politieke, integratieve en ethische benaderingen van het concept. Met name de ethische invalshoek is van belang voor dit betoog. (Zie hierna.) Een uitgebreide inventarisatie van Caroll (1999) past hier niet. In dit artikel worden MVO en MBO gedefinieerd als: het vrijwillig bijdragen aan maatschappelijke belangen, hetzij door de inrichting van het bedrijfsproces (MVO), hetzij door activiteiten van het bedrijf buiten het bedrijfsproces om (MBO).[2]
Ethiek
Ook over de relatie met ethiek is het nodige geschreven. Volgens Garrida en Melé (2004) leidt de ethische benadering van MVO tot het standpunt dat er bij MVO sprake is van morele verplichtingen. Echter, de mate waarin een individu of instelling tegemoet komt aan morele verplichtingen wordt in de samenleving gezien als iets vrijwilligs, ten onderscheid van wat we wettelijk (en vaak tegelijk moreel) verplicht zijn. Wettelijke kaders en normen zijn in westerse landen over het algemeen vastgelegd na een democratisch genomen besluit, maar over morele verplichtingen bestaan ook binnen culturen meningsverschillen. Afdwingen is vrijwel niet mogelijk.[3] Dit artikel is vooralsnog gebaseerd op vrijwilligheid, die dan in de definitie staat.
Van Luijk stelt dat MVO een stap verder gaat dan ethiek, want ethiek zou zich bezighouden met de vraag “wat moet ik doen?” en MVO met de vraag: “hoe vormen wij doorzichtige en solide bondgenootschappen in het belang van iedereen?” Dit roept kritische vragen op. Om te beginnen houdt de ethiek zich eerder bezig met “wat is het goede?” dan met de genoemde vraag, die ook naar een juridische invulling zou kunnen verwijzen. Ook de afbakening van MVO is niet houdbaar, want de vraag naar het “hoe” zonder link naar verantwoordelijkheid staat ver af van wat meest onder MVO wordt verstaan (Caroll 2000). Daar komt bij dat “het belang van iedereen” te vaag en te veelomvattend is. MVO richt zich op bepaalde groepen recht- en belanghebbenden (meestal aangeduid met de onnodig Engelstalige term stakeholders)[4]. Ook is er een complexe relatie tot de bedrijfsethiek, waar dit artikel niet nader op ingaat.
Belang
Als MVO/MBO het vrijwillig bijdragen aan maatschappelijke belangen is, dan is het nodig na te gaan wat een belang is. Een belang is iets dat er, indien het voorhanden is, voor zorgt dat het goed gaat met een entiteit om die entiteit zelf (dus niet instrumenteel). Smeerolie is geen belang van een machine. Als het met een machine goed, of juist niet zo goed door gebrek aan smeerolie, is er nog geen sprake van een belang van die machine. Het kan het belang zijn van de gebruiker van de machine dat het goed gaat met de machine, maar de machine zelf heeft geen belang. Duidelijk is dat mensen en dieren wel belangen hebben, omdat het goed met hen kan gaan om henzelf. In hoeverre planten, ecosystemen belangen hebben is volop in discussie in de bio-ethiek. Dit betekent dat lang niet altijd duidelijk is wie of wat de recht- of belanghebbenden zijn. Daar komt bij dat niet duidelijk is welk belang wanneer voorrang moet krijgen.
Waarden
Er is vrijwilligheid en er zijn onzekerheden over belangen. Dat zijn twee redenen waarom er gekeken moet worden wat houvast kan bieden bij het bepalen waarop MVO/MBO binnen een specifiek bedrijf zich het beste kan richten. Hoe wijs te kiezen?
Belangen worden gedragen door waarden. Een mens heeft bijvoorbeeld belang bij interessant werk, gezondheid, voldoende rust, geen honger en dorst hebben en geen groot verdriet torsen. Het bevorderen van die waarden voor zoveel mogelijk mensen wordt door de consequentialistische en meer specifiek de utilistische ethiek als ‘het goede’ gezien. Een bedrijf kan kiezen voor meer groen (voor het genot van de mensen nu en de gezondheid van de mensen in de toekomst), meer rust (geen geluidsoverlast voor de bewoners van de wijk naast het bedrijf), schoon water en voldoende voedsel (voor mensen in de derde wereld), en ga zo maar door. Het bedrijf móét kiezen, want het kan nooit alles tegelijk doen.
Vermeende vanzelfsprekendheden
Vaak worden MVO en MBO gestuurd vanuit vermeende vanzelfsprekendheden: natúúrlijk zijn duurzaamheid, een groene omgeving, armoedebestrijding en geld ophalen voor de hartstichting goed, evenals een beschermingsplan voor de tijger. Vanuit welke motivatie wordt gekozen voor het een of voor het ander? Als het om MVO gaat wordt vaak datgene gekozen wat gemakkelijk doorgevoerd kan worden. Dat is heel pragmatisch – en daar is niets mis mee – maar een bezinning op waarden zou ook andere mogelijkheden kunnen aanwijzen als zinvol. Als het om MBO gaat, wordt soms aangesloten bij vrijwilligerswerk dat werknemers al doen of doelen die al door werknemers gesteund worden. Dat kan heel zinvol zijn, want het versterkt de band tussen werknemer en bedrijf, maar het zou goed zijn als dat een expliciete keuze was: als wij deze organisatie voor blinden steunen, doen wij dat vanuit de waarde “bewegingsvrijheid” die wij ook voor blinden van belang achten, en vanuit de waarde “verbinding” die wij tussen werknemer en bedrijf willen versterken.
Het waarom
Er zullen dus bedrijfswaarden bepaald moeten worden. Samen met het bedrijf (en aangewezen andere partijen) om de tafel gaan zitten om die waarden te bepalen betekent onvermijdelijk ook: in discussie durven gaan over het ethisch kader en het waarom van die waarden. Waarom is groen een waarde? Wat betekent het voor de individuele mens en voor de mensheid? Betekent het ook iets voor dieren, en hebben die morele status? En, het is eerder genoemd, hoe zit het met de morele status van ecosystemen, van de aarde als geheel? Waarom zouden wij ons bekommeren om mensen die nu nog niet bestaan? Of waarom steunen wij culturele evenementen in de buurt? Heeft kunst op zichzelf een waarde, of gaat het om de mensen die ervan genieten? Heeft een modern-kunstzinnige muurschildering in de wijk waarde als de meeste omwonenden ervan gruwen? Dit zijn vragen uit de ethiek. Je kunt er bij het bepalen van de waarden onder MVO- en MBO-beleid niet omheen.
Welbevinden
De begrenzing van het begrip waarde is niet altijd scherp te trekken. Volgens Rob van Es[5] zijn er publieke, organisationele, professionele en persoonlijke waarden. Het gaat hier om waarden die men aanhangt. Vanuit de utilistische ethiek worden waarden gezien als datgene wat men dient te maximaliseren voor zoveel mogelijk entiteiten met een morele status. Volgens de grondlegger van het utilisme Jeremy Bentham (1781) is dat het meestal onvertaald gebleven pleasure, maar de hedendaagse utilist Peter Singer (1993) stelt dat de waarden die men wil maximaliseren afhangen van de persoonlijke voorkeuren (preferentie-utilisme). De een wil misschien rust, de ander spanning; de een wil zoveel mogelijk werk, de ander zo min mogelijk werk; enz. Overigens kan daarbij worden opgemerkt dat ‘welbevinden’ een goede kernwaarde kan zijn, omdat men kan veronderstellen dat degene die zijn geprefereerde waarden in hoge mate verkrijgt, een hoge mate van welbevinden zal ervaren.
Onder ethici is bekend dat deze redenering toch ergens mank lijkt te gaan, namelijk waar men een machine zou uitvinden waarin men zich altijd prettig voelt, maar waar men op dat moment geen weet van heeft, en waarin alle authenticiteit van de ervaring en alle autonomie verloren gaat. De soms heftige discussie rond de drogering van psychiatrisch patiënten vormt een concrete confrontatie met dit dilemma. Op grond van bovenstaande mogelijke ‘dwalingen’ spreekt de ethicus L.W. Sumner (1996) over welbevinden als zijnde autonoom, authentiek, geïnformeerd geluk. Juist vanwege de subjectiviteit van de geprefereerde subwaarden die dit geluk bepalen is een onderzoek naar de bedrijfswaarden belangrijk.
Voordelen ten opzichte van de dilemmabenadering
Een gangbaarder benadering dan die van een waardeonderzoek is die van het dilemma. Van Luijk (2000) spreekt bijvoorbeeld van “dilemmatraining, gebaseerd op casussen vanuit het eigen bedrijf”. Nadeel is dat daarbij alleen bestaande en reeds ervaren dilemma’s behandeld worden, en dat veel vanzelfsprekendheden waaraan ongeziene dilemma’s ten grondslag liggen gemakkelijk over het hoofd gezien worden. Ofwel: een varkenshouder in de bio-industrie vindt zijn werkwijze wellicht geheel vanzelfsprekend, ook als die niet altijd even diervriendelijk is. Hij ervaart dan geen dilemma. Een dilemma treedt immers pas op als een begin van twijfel over het eigen morele kader of de uitwerking daarvan gevoeld wordt. Wie zich afsluit voor andere meningen en voor de stem van het geweten kent weinig morele dilemma’s. Het bepalen van waarden met behulp van een ethische aanpak heeft dit nadeel niet. Met behulp van goede ethische begeleiding begint men vanuit de volle breedte van mogelijke waarden, die men tegen elkaar gaat afwegen.
Een ander voordeel van het onderkennen en omschrijven van de waarden die een bedrijf aanhangt en nastreeft, is het feit dat het gemakkelijker wordt contacten te leggen met bedrijven waarmee waarden gedeeld worden, zodat men gezamenlijk MVO/MBO-activiteiten zou kunnen ontwikkelen. Dit kunnen bedrijven uit totaal verschillende sectoren zijn. Ook kunnen de genoemde waarden ingezet worden voor branding, bijvoorbeeld bij internal branding, waarbij de bedrijfswaarden en de daaraan gekoppelde merkbelofte die naar buiten (meestal in reclame) worden uitgedragen, ook binnen in het bedrijf en in de contacten met relaties worden uitgedragen in beeld, woord en gedrag.[6]
Conclusie
Een waardeonderzoek op grond van ethische inzichten en instrumenten is nuttig en zinvol als een bedrijf aan MVO of MBO wil doen. Het maakt bewust kiezen mogelijk, waarbij de belemmerende rol van vermeende vanzelfsprekendheden en blinde vlekken terug wordt gedrongen. De gevonden waarden kunnen vervolgens gebruikt worden voor MVO, MBO, de bedrijfsidentiteit, het zoeken van partners in MVO/MBO, en bij external en internal branding.
Literatuur
J. Bentham, An Introduction to the Principles of Morals and Legislation, London (1781).
A.B. Caroll, Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct, Business Society, Vol 38, No 3, pp 268-295 (1999).
M. van Eck, N. Willems en E. Leenhouts, Internal branding in de praktijk, Het merk als compas, Amsterdam (2008).
E. Garriga en D. Melé, Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory, Journal of Business Ethics, Vol. 53, pp. 51-71 (2004).
H. van Luijk, Integer en verantwoord ondernemen in beroep en bedrijf, Amsterdam (2000).
P. Singer, Practical Ethics, Cambridge (1993).
L.W. Sumner, Welfare, Happiness, and Ethics, Oxford (1996).
[1] Van Luijck 2000, p. 13
[2] Duidelijk mag zijn dat er altijd een grijs gebied zal zijn. Bijvoorbeeld: het stimuleren van vrijwilligerswerk dat medewerkers in hun vrije weekend uitvoeren heeft invloed op de wijze waarop deze medewerkers op maandag functioneren in het bedrijfsproces.
[3] Men kan het slechts proberen, bijvoorbeeld met een consumentenboycot of media-aandacht.
[4] Het is opmerkelijk dat Van Luijk (2000, p. 56) aangeeft dat stakeholders lastig te vertalen is, maar dat men ook wel “betrokkenen” zegt, en dat men bedoelt “recht- en belanghebbenden”, waarmee hij de term heeft vertaald.
[5] Tijdens werkcollege MVO, Universiteit van Amsterdam, 4 maart 2009.
[6] Van Eck, Willems en Leenhouts 2008.
Gearchiveerd onder: mvo | Tags: dierenwelzijn, ethiek, ethisch, maatschappelijk verantwoord ondernemen, mvo, planet, vegetarisch, vlees
